Transformarea digitală: modele de succes
Transformarea digitală deschide drumul către performanță în orice organizație sau companie. Acest fapt este demonstrat de deciziile unor companii binecunoscute în întreaga lume. Confruntate cu stagnarea sau chiar falimentul, companii de top au făcut trecerea către transformarea digitală, devenind modele de succes.
În 2003, Lego aluneca spre faliment. La finele lui 2004, compania daneză înregistra datorii mai mari decât vânzările anuale și înregistra o pierdere netă de 240 de milioane de euro. În 2020, vânzările Lego au avansat cu 21%, datorită extinderii portofoliului de produse, a investițiilor în comerțul online și a rezultatelor pozitive de pe piața chineză. Compania a anunțat și extinderea lanțului de retail.
Lego Light
Ce anume a determinat această schimbare, de la faliment la creșteri succesive și profit? Schimbarea a început în jurul anului 2000. Atunci, grupul Lego a instituit o inițiativă numită „Lego Light” pentru a implementa o platforma ERP la nivelul întregii afaceri, potrivit raportului „Transforming the Lego Group for the Digital Economy”, realizat de Centrul pentru Cercetarea Sistemelor Informatice din cadrul Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology).
Obiectivul principal al celor de la Lego a fost să obțină în mod constant și sigur informații la nivel global, standardizând inițial procesele financiare și de vânzări. Începând cu 2004, Lego s-a concentrat pe obținerea rezultatelor maxime din implementarea platformei ERP și pregătirea optimă a personalului ca să știe să o folosească.
În urma analizei de business, s-au tăiat diferite cheltuieli. A fost creată o echipă care avea ca sarcina optimizarea ERP . Echipa era compusă din oameni din logistică, vânzări, IT și producție. Au fost identificate rapid problemele majore. Grupul Lego a pus în aplicare un plan care a simplificat distribuția, a redus costurile aprovizionării și numărul furnizorilor de logistică.
Majoritatea proceselor din lanțul de aprovizionare trebuiau integrate în celelalte segmente ale afacerii Lego, respectiv zonele financiare, marketing, management etc. Eforturile au dat roade: veniturile Lego au crescut cu 11% în 2006 față de 2005.
Lego Enterprise Platform
Lego a continuat transformarea digitală de succes, soluțiile digitale implementate fiind denumite generic de echipa daneză „Lego Enterprise Platform”. În 2008, Lego a consolidat multiplele platforme HR funcționale la nivel mondial într-o singură platformă globală. În 2009, compania a demarat implementarea unei platforme de gestionare a producției globale, numită Combi 2.
În primul trimestru din 2009, economia mondială resimțea efectele crizei. Ca urmare a transformării digitale de succes, Lego anunța dublarea vânzărilor și un profit anual de 181 de milioane de euro.
Eficientizarea costurilor
Transformarea digitală cu succes a continuat la Lego. În 2011, a fost extinsă platforma cu un nou sistem de management (PLM) al ciclului de viață al produselor. PLM a influențat mai mult de 80% din procesele de business ale Lego, fiind esențială în accelerarea capacității companiei daneze de a livra noi produse pe piață.
Noul sistem permitea echipei de management să știe costurile pe care le implică producția și vânzarea efectiva a unui produs încă în primele cicluri de viață. Acest fapt permitea luarea celor mai bune decizii de eficientizare a costurilor.
„Unul din lucrurile care mi-au atras atenția când am venit la Lego a fost că aveam o problemă legată de alocare. Noi produceam 100.000 de componente în fiecare minut, 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an. Și trebuia să le alocăm în cantități optime în diferite centre de producție astfel încât să putem livra un set complet la magazinul Walmart din Arkansas marți, la ora 5 după-amiaza. Trebuia să livrăm cantitatea optimă, să găsim opțiunile optime privind loturile de producție și de transport și tot așa”, își amintește Jorgen Vig Knudstorp, fostul CEO Lego, cel care a demarat transformarea digitală a companiei.
De altfel, în 2015, una dintre directivele lui Knudstorp a introdus valorificarea digitalizării între cele 4 mari priorități strategice ale Lego. Dezvoltând și extinzând continuu Lego Enterprise Platform, compania daneză s-a transformat fundamental, reușind să fie azi unul dintre liderii mondiali.
Reorientarea campaniilor de marketing
O altă companie cu renume care a aplicat strategii de transformare digitală cu succes este Hasbro. La sfârșitul lui 2012, conducerea companiei a decis să reorienteze comunicarea persuasivă dinspre copii spre părinți, deoarece aceștia fac efectiv achizițiile.
Hasbro a valorificat volumele mari de date acumulate pentru a crea campanii de marketing direcționate pe mai multe canale. O mare atenție a fost acordată promovării pe rețelele sociale.
Investițiile în sistemele de analiză de date au permis companiei să creeze profiluri de clienți, să le înțeleagă dorințele și așteptările. Apoi, li s-au putut recomanda părinților jucării și jocuri relevante, care ar putea satisface proactiv nevoile copiilor.
Hasbro a continuat transformarea digitală de succes prin valorificarea puterii povestirii digitale. Această etapă s-a realizat prin intermediul rețelelor sociale și a conținutului video. Promovarea pe o multitudine de canale a îmbunătățit percepția clienților cu privire la marca, care a devenit familiara datorită omniprezentei sale.
Renew Blue, o strategie de transformare digitală de succes
În vara anului 2012, foarte multe voci anunțau trecerea în istorie a companiei Best Buy. Chiar și mulți angajați considerau că Best Buy nu va supraviețui. În context, Amazon anunța închiderea a 50 de magazine mari și focusarea pe magazinele online. Alți retaileri, ca Walmart, anunțau decizii similare.
În noiembrie 2012, Best Buy a răspuns la aceste tendințe digitale cu o strategie de transformare de succes numită „Renew Blue”. Strategia era orientată spre reducerea costurilor, îmbunătățirea experienței clienților și dezvoltarea comerșului electronic.
Oportunități din rivalitate
Majoritatea consultanților au sfătuit conducerea companiei să închidă multe magazine. Hubert Joly, numit la conducerea Best Buy la acea vreme, spune că a preferat să facă exact opusul. Și-a petrecut prima săptămână la noul loc de muncă discutând cu angajații din magazine.
Așa a aflat și că motorul de căutare din magazinul online nu funcționează cum trebuie. Nimeni de la sediul central nu a menționat această disfuncționalitate.
A observat și că mulți oameni pleacă fără să cumpere ceva. Acele persoane considerau că prețurile din magazinele online erau mai mici. În plus, spațiul dintre rafturi era mare. Mult loc de expunere era alocat unor produse care nu se mai vindeau ca altădată. În era digitală, CD-urile și casetele cu filme nu mai erau o atracție.
Amazon era compania care trebuia să aduca sfârșitul Best Buy în 2012. Însă șefii Best Buy au văzut o oportunitate în problemele pe care le întâmpina competitorul. Unii comercianți cu amănuntul refuzau sa vândă hardware produs de Amazon, cum ar fi tabletele Kindle. Best Buy nu numai ca a comercializat mereu produse Amazon, dar a înființat chiar și un magazin Amazon în cadrul magazinelor sale, alături de magazine Samsung sau Apple. Ulterior, Best Buy a colaborat cu Amazon, primind drepturile exclusive ca platforma Amazon Fire TV să fie încorporată în televizoarele inteligente.
Extinderea serviciilor în beneficiul clientului
Ca parte a transformării sale, Best Buy a depus eforturi majore pentru a-și îmbunătăți termenele de livrare. A introdus un program de potrivire a prețurilor și și-a îndreptat atenția către consilierea clienților, pentru a îmbunătăți experiența pe care o au aceștia în centrele Best Buy.
Angajații Best Buy oferă și consultanță la domiciliu cu privire la modul in care clienții își pot utiliza cel mai bine dispozitivele. Geek Squad va repara acum orice lucru din casa unui client pentru o taxă anuală fixă.
Transformarea digitală a celor de la Best Buy a însemnat și trecerea de la marketingul prin poșta, la o strategie aproape în întregime digitală. Astăzi, compania utilizează volume mari de date pentru a crea profiluri de clienți. În baza acestor profiluri, clienților li se pot oferi recomandări și asistență personalizate.
De-a lungul anilor, Best Buy a supraviețuit turbulențelor de pe piața americană de retail, cu o conducere puternică și o execuție clară a strategiilor de transformare digitală. Best Buy a folosit tehnologia pentru a face lucrurile diferit față de competitori, în încercarea de a oferi o experiență îmbunătățită clienților.
Microsoft a mizat pe cloud
Competiția acerbă și scăderea cotațiilor bursiere au obligat până și pe gigantul Microsoft să își regândească strategia și să identifice noi pârghii de dezvoltare a businessului. Din 2014, compania a mizat pe serviciile de cloud, destinate atât pentru uz instituțional, cât și personal.
De-a lungul timpului, Microsoft s-a ferit de parteneriate. În 2014, Satya Nadella a devenit CEO-ul Microsoft. Această schimbare a deschis calea către dezvoltarea unor parteneriate cu alte companii de software și tehnologie. Microsoft este astăzi lider al pieței de servicii de cloud și una dintre cele mai valoroase companii din lume.
Grup intern pentru transformare digitală
Honeywell este una dintre companiile care sprijină alți jucători din piață să implementeze propriile strategii de schimbare digitală. Cu câțiva ani în urmă, Honeywell a efectuat câteva schimbări pentru a-și eficientiza businessul. A redus numărul piețelor pe care activa de la opt la șase.
În 2016, Honeywell a anunțat crearea unui grup pentru transformare digitală. Acest grup este destinat să ajute producătorii să implementeze mai rapid tehnologii care să le permită să gestioneze și să analizeze mai bine datele, făcând operațiunile lor mai sigure, mai fiabile și mai eficiente.
Honeywell a introdus noi tehnologii, inclusiv mai multe dispozitive și oferte conectate la IoT (Internet of Things, n.r.) și centrate pe date. Simplificarea și digitalizarea cât mai mult posibil a proceselor interne permite companiei să construiască relații mai bune cu clienții și să ofere produse de calitate.
Momentul de turnura la Nike
Transformarea digitală i-a ajutat pe cei de la Nike să revină în forță pe piață și să iasă cu bine din criza generată anul trecut de pandemie. În anul 2017, Nike se afla pe o curbă descendentă. Compania părea ca nu poate ține pasul cu piața.
Momentul de turnură a fost acel în care fostul CEO al Nike, Mark Parker, a anunțat că marca își va reduce lista de parteneri de distribuție de la peste 30.000 la doar 40. Decizia avea la baza poziționarea brandului Nike pe piață. Încălțămintea produsă de Nike era purtată de staruri și sportivi celebri, deci devenea pentru clienți un bun extrem de dorit, colecționabil.
Încălțămintea Nike era însă comercializată printr-un număr mare de distribuitori. Exista riscul ca produsele Nike să zacă prăfuite pe rafturi printre alte perechi de pantofi realizate de firme necunoscute.
Cu această viziune a mărcii lor, liderii Nike nu numai că au redus numărul distribuitorilor și al magazinelor partenere, ci au implementat o strategie de transformare digitală, care a legat comerțul electronic cu experiențele din magazin.
Puterea capitalului uman în transformarea digitală
Existența unui concept store nu e ceva nou. Magazinul Nike situat pe Melrose Avenue, în Los Angeles, nu era însă decât un mijloc de a aduna date despre clienți. Ce produse se vând cel mai bine? Cine le cumpără? Acestea erau informațiile prețioase pentru Nike.
Ca si Best Buy, Nike a mizat pe îmbunătățirea experienței pe care o aveau clienții în magazin. În cazul acestui concept store, abordarea orientată către satisfacerea nevoilor clienților i-a transformat pe aceștia în membri Nike Plus de șase ori mai repede decât în oricare alt magazin din rețea.
De ce este important acest aspect? Nike Plus (Nike+ este un dispozitiv de urmărire a activității. Nike Plus măsoară și înregistrează distanța și ritmul unei plimbări sau alergări. Analizând aceste date, Nike poate oferi utilizatorului produse adecvate nevoilor sale.
Totodată, atitudinea personalului din acest concept store i-a convins pe clienți să cheltuiască cu 30% mai mult pentru următoarea lor achiziție online, comparativ cu cei care nu au vizitat magazinul. Aceste aspecte dovedesc cât de important este capitalul uman în transformarea digitală.
Lectii invatate
Din exemplele de succes de transformare digitală prezentate putem trage câteva concluzii. Prima este că transformarea digitală nu înseamnă doar implementarea unui soft nou. Transformarea trebuie să pornească din cadrul organizației și să vizeze toate aspectele acesteia.
Principalul factor al transformării digitale de succes îl reprezintă oamenii din cadrul unei organizații. Am văzut că, în cazul Best Buy sau Nike, deciziile îndrăznețe, care cumva se poziționau împotriva curentului pieței, au avut rezultate pozitive tocmai pentru ca au fost dublate de implicarea conducerii și a personalului.
O altă lecție pe care trebuie să o învățăm pentru ca transformarea digitală să devină model de succes este că aceasta reprezintă un proces care se poate întinde peste decenii. Fiecare pas trebuie bine cântărit, pentru a evita pierderile.
Vino aici să creăm împreună povestea ta de succes.